Amazon est devenu en moins de 20 ans le géant de la grande distribution que tout le monde connaît. Libraire à l’origine, Amazon s’est d’abord mué en grand distributeur et est en passe de devenir une plate-forme de premier plan. Cette évolution fulgurante est le fruit d’une stratégie de croissance rapide voulue par son PDG Jeff Bezos, dont la vision à long terme à caractère hégémonique façonne l’évolution de l’entreprise qu’il a créé dans son garage de Seattle. Si Amazon est bel et bien un colosse, un certain nombre de problématiques pourraient en faire un colosse aux pieds d’argile.

 

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Libraire, grand distributeur, plate-forme

Amazon est né d’une découverte que fit son fondateur au début des années 1990 au détour d’une de ses lectures personnelles : « Internet croitrait de 2300 % par an ». À l’époque, le e-commerce est encore très peu développé. La conjonction de ces deux états de fait a amené Jeff Bezos à s’interroger sur le produit qui lui permettrait de pouvoir développer un site marchand. Constatant qu’aucun catalogue en ligne ne référence tous les livres qui existent, Bezos décide d’ouvrir une librairie en ligne qui remplirait cette fonction. Dès sa première année d’existence, l’entreprise établie à Seattle propose 1 million de livres et les vend à travers les 50 États des États-Unis, ainsi que dans 45 pays. Elle n’aura de cesse d’enrichir son catalogue et les clients qu’elle entend toucher avec.

Après son entrée en bourse, sur le NASDAQ, en 1997, Amazon a énormément embauché pour mettre en place une stratégie de diversification, qui lui permettra de passer de la vente d’une catégorie de produits à pas moins de 15 en à peine 15 ans. Cinq années après la création du site on pouvait déjà trouver des choses aussi diverses que des articles de bricolage, des forfaits de téléphone mobile et des jouets. Cela valut à Jeff Bezos d’être consacré homme de l’année par le Times magazine en 1999.

Le libraire de 1995, n’avait plus grand-chose avoir avec le géant du e-commerce, qui en 2007, lança le Kindle, cette liseuse électronique qui sera distribuée dans plus de 100 pays dès 2009. Avec la liseuse, la stratégie est différente. Amazon s’attaque à une nouvelle forme de distribution : celle des contenus et plus précisément des livres. À l’instar de l’Itunes d’Apple pour la musique, le Kindle d’Amazon permet au géant du e-commerce de devenir une plate-forme incontournable pour la distribution de contenus. En vendant l’appareil, il s’assure la maîtrise d’un réseau d’utilisateurs pour la distribution de contenus. C’est d’ailleurs cette logique qui a gouverné la décision d’Amazon de proposer de la musique en téléchargement et des abonnements à son service de vidéos en streaming. Cette logique d’extension des activités est la conséquence d’une politique de croissance rapide.

Tout pour la croissance ! 

Le mantra de Bezos est « la croissance à tout prix ». Ainsi, contrairement à la grande majorité des entreprises, Amazon ne fait que très peu de profit. En effet, l’argent généré par les activités du géant est systématiquement investi dans l’entreprise. Si beaucoup sont sceptiques quant à la pertinence d’une telle stratégie, il n’en demeure pas moins qu’elle a permis à Amazon de devenir le leader du e-commerce en moins de 20 ans, avec un chiffre d’affaire annuel mondial de 75 milliards d’euros et une offre de 126 millions de références, soit l’équivalent de « 1000 hypermarchés » selon Romain Voog, le PDG d’Amazon France. Amazon est ainsi passé d’un garage de 40 m² en 1995 à 50 entrepôts représentant 2,4 millions de m² en 2011.

L’obsession de Bezos pour la croissance repose sur une logique assez simple. Arrivé à l’aube du e-commerce, en constatant le formidable potentiel de croissance d’internet, il s’est rendu compte que le marché du commerce sur internet allait devenir le prochain grand terrain de bataille dans le domaine de la distribution. L’objectif était alors d’occuper le plus d’espace, le plus rapidement possible pour pouvoir devenir leader du e-commerce mondial. Tout système de distribution reposant sur la confiance des clients, il fallait les choyer en tirant les prix vers le bas, en multipliant les références et en simplifiant un maximum leur expérience. Dans le même temps, il était nécessaire d’organiser une expansion géographique. Ces objectifs gourmands en capitaux expliquent pourquoi Amazon n’a fait que très peu de bénéfices. En effet, le géant du e-commerce s’est systématiquement attelé à investir dans son développement, qui pouvait passer par l’acquisition d’autres distributeurs, comme Zappos par exemple.

Le concept des intérêts composés permet d’illustrer la pertinence d’une telle stratégie. L’intérêt composé est l’intérêt que produit l’intérêt généré par un capital sur une année donnée, au titre d’une autre année. Réinvestir l’intérêt plutôt que le distribuer sous forme de revenus n’a de sens que si l’on se situe dans un marché avec des perspectives de croissance. Cela est bien le cas pour le marché dans lequel s’insère Amazon puisque le e-commerce mondial croît de plus de 20% par an depuis 2005. Certes, les actionnaires d’Amazon ne perçoivent pas de revenus tous les ans sous forme de dividendes, mais la valeur relative de leurs actions augmente en même temps que la valeur de l’entreprise. Partant du principe que les coûts fixes sont importants sur le net, tandis que les coûts variables le sont nettement moins, il était dans l’intérêt d’Amazon de diversifier ses activités pour rentabiliser ses infrastructures et faire gonfler son chiffre d’affaires. Cette logique de croissance, s’inscrit dans le cadre d’une vision à long terme à caractère hégémonique, que le seul nom “Amazon” illustre particulièrement bien puisqu’il s’agit du plus fleuve du monde qui a le plus gros débit et qui compte le plus d’affluents. Cependant, cette recherche de croissance rapide a occasionné son lot de problématiques.

James Duncan Davidson from Portland, USA

Jeff Bezos (Image : James Duncan Davidson / Licence CC)

Un colosse aux pieds d’argile ?

D’un point de vue financier, il ne peut être éludé le fait qu’au moment de la publication des résultats du second trimestre de l’année 2014, l’action Amazon a dévissé de 10 % , la faute à une perte nette de 126 millions de dollars pour le groupe (0,27 cent par action). De plus, la perte pour le troisième trimestre est déjà annoncée comme supérieure, puisqu’elle serait vraisemblablement comprise entre 410 et 810 millions de dollars. Néanmoins, le directeur financier d’Amazon a souligné qu’il ne s’agissait pas « d’optimiser les bénéfices à court terme, mais d’investir pour le compte des actionnaires et des clients ». Il s’avère que la réalité financière illustre l’importance des investissements consentis ces derniers mois pour développer le boîtier Fire TV, l’offre de location de livre électronique, la mise en place d’une offre musicale, l’arrivée du Fire phone, ainsi la mise à disposition de contenus originaux pour les abonnés de prime. Aussi la question qui se pose ne porte pas sur l’activité en elle-même, mais sur le potentiel économique des investissements. À cet égard on peut évoqué l’échec du Fire phone dont le tarif trop élevé a dissuadé le consommateur de l’acquérir. Cependant, Amazon a déjà fait son mea culpa et en a baissé le prix, l’avenir nous dira s’il s’agit d’un échec ou pas.

Le groupe de Bezos est surtout confronté à des problématiques d’ordre socio-économique qui pourraient véritablement avoir un impact négatif. Le conflit qui l’oppose à l’industrie de l’édition en est un bon exemple. Le cœur du conflit réside dans le refus des industriels de vendre les livres à 9,99 dollars sur le Kindle. Un groupe de 900 auteurs anglo-saxon s’est d’ailleurs uni pour rédiger un manifeste de 2 pages dans le New-York Times en guise de protestation. Le groupe Français Hachette, au cœur du conflit subit déjà des mesures de rétorsion commerciale. Pour ces industriels Amazon abuse de la position que lui confère le Kindle sur le marché du livre électronique.

Amazon est aussi au cœur de conflits sociaux avec ses salariés. A cet égard le livre En Amazonie. Infiltré dans le meilleur des mondes rédigé par un journaliste français, semble être un excellent portrait des griefs que ceux-ci peuvent faire au géant. Dans un autre registre, un conflit oppose actuellement Amazon au syndicat représentatif de ses 9 000 salariés allemands. Ce conflit, qui a donné lieu à des grèves, porte sur la convention collective applicable à leur situation. D’un côté, le syndicat estime que la convention applicable est celle de la vente à distance, tandis qu’Amazon considère qu’il s’agit de celle ayant trait à la logistique. Le régime étant plus favorable dans celle retenue par le syndicat, les discussions demeurent bloquées entre les deux partis.

Enfin, Amazon utilise des montages fiscaux lui permettant de diminuer son impôt dans un certain nombre de pays d’Europe au premier rang desquels, la France. Non seulement, le géant évite la TVA française sur les biens immatériels en les vendant à partir de sa filiale luxembourgeoise, mais en plus, il reverse de grosses royalties  à cette même filiale pour diminuer son assiette imposable et ne payer que très peu d’impôts. Amazon a d’ailleurs subi un redressement fiscal de 200 millions d’euros sur le territoire Français pour les exercices 2006 à 2010 au titre de « l’allocation de ses bénéfices entre filiales étrangères ». Engagé dans de multiples oppositions, il ne fait aucun doute que tout se jouera sur le terrain de l’opinion, puisque c’est le consommateur qui aura le dernier mot, et qu’à notre époque il est de plus en plus sensible à l’éthique.

Valentin Lemort